當前，在疫情反復、國際形勢多變等因素影響下，我國提出“以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進”的發展新格局，并由此形成以區域經濟發展、產業升級、新基建和新能源、國企改革為核心的發展主旋律。作為經濟發展的重要支柱，國企要充當排頭兵、領頭羊的作用，成為踐行國家發展戰略的主力軍。
“在此背景下，國企會面臨大量的投資、并購和資源整合，但在這個過程中，企業也會伴隨著管理、經營、風控等諸多方面的問題。”曲江金控集團金融科技事業部總經理助理馬繼鳴在“2022致遠全國協同應用大賽總決賽”上表示。
作為大型國有企業，曲江金控集團未雨綢繆，在企業高速發展的同時，借助的數字化手段，將一系列運營管理難題解決于無形，不僅獲得此次大賽的冠軍，更成為國企數字化轉型的案例范本。
1、從30億到300億 集團管控面臨的挑戰
西安曲江文化金融控股（集團）有限公司（簡稱“曲江金控集團”）成立于2018年，是曲江新區出資設立的大型國有企業，業務以大健康、新商業、新傳媒三大板塊為產業格局，以及以基金管理、供應鏈金融、資產管理為代表的金融板塊，形成了產業間的互補、產業與金融協同發展的公司戰略。
“在短短幾年間，曲江金控高速發展，資產從30億到300億、集團員工從30人到目前總部100余人、全集團共8000余人。在這個過程中，我們也面臨了很多困惑和管理痛點。”馬繼鳴表示。
第一，在管理方面，集團與子公司到底是什么樣的管理邊界？會不會出現集團對子公司一管就死、一放就亂的現象？
第二，管理能不能跟上多元、快速發展的業務迭代，集團提供了創業的大舞臺，在舞臺之上各種業務迭代的速度非常快，集團管理和信息化建設如何允許這些業務快速的試錯？信息化如何跟得上業務快速的響應？
第三，對于信息化的發展，子公司之間存在差異，有些子公司信息化發展比較成熟，有些一窮二白，相對滯后。我們要進行產業數據的共享、產業與金融信息的共享，在這個基礎上怎樣做到信息化的車同軌、書同文？
第四，集團產業與金融之間怎么樣能形成客戶共享、產業互補、資金互享的局面？怎么樣真正達到1+1>2的協同化發展效應？
馬繼鳴介紹，從初創期、發展期到現在的整合期，正是通過致遠COP協同運營平臺，曲江金控集團實現了流程線上化、制度線上化以及集團化管控和內控管理的真正落地，最終形成了以核心業務為主線的金融一體化數字平臺。
2、構建基礎協同平臺 深化管理應用
在初創期，曲江金控集團通過COP協同運營平臺完成集團基礎辦公平臺的構建，主要實現了在線收發文、在線會議管理、流程線上化。平臺收發文累計在線審批7266文、表單流程累計發起131,985條，快速推動制度落地。
進入發展期，曲江金控集團圍繞戰略、風控、財務和人力等管理模塊，基于COP平臺完成應用深化。更大好處在于，在COP統一平臺下，這些應用之間天然形成聯動，數據之間互聯互通。
集團化經營管理
以采購為例，從預算到采購，通過COP平臺打通內外部各種信息資源，從對接外部企業信息進行科創管理，到合同簽約時的電子合同，再到發票的OCR識別、驗重驗真，以及最后對接NC系統進行付款，形成了完整的閉環管理。
3、以COP為基座 打造金融一體化平臺
從初期創業到快速發展階段，致遠COP協同運營平臺賦予了曲江金控集團新的管理思想、構建了一系列個性化的業務管理應用。
金融一體化平臺架構圖
而在整合期，曲江金控更將COP平臺視為數字基座，基于平臺提供的業務中臺、數據中臺、集成中臺、技術平臺和低代碼平臺，構建了以核心業務為主線的金融一體化平臺，將原有不同種類的金融業務進行了歸納和抽象。其中：
·通過COP技術平臺，快速支撐PC版、移動版等多種不同版本門戶的技術響應；
·通過COP集成中臺，進行外部數據統一連接和接口的打通，包括工商信息、稅務信息等風控數據，再到外部的電子簽約以及財務系統的對接，以及大量類似短信、企業微信等的周邊系統；
·通過COP低代碼平臺，定制化打造各類業務應用，滿足快速響應金融業務的發展需求；
·通過COP數據中臺，將項目信息、風險信息及資金信息進行統一呈現，同時與現有的BI系統進行整合，達到讓所有中高層領導對自己項目的實時動態掌握，為精準決策提供科學依據。
賦能業務、降本增效，在馬繼鳴看來，這是致遠COP協同運營平臺帶來的最顯著的價值。
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